Pivoteando nuevamente

Tomando como base el feedback obtenido en la sección pasada y de discutir como atacar algunos puntos planteados (por ejemplo la posibilidad existente de que los familiares nos "robaran" los cuidadores, en la categoría Premium) llegamos a pivotear nuevamente sobre el modelo de negocio. En este sentido, llegamos a una nueva versión del canvas mucho más enfocada no solo al MVP que habíamos establecido, sino también a mantener acotados, para esta etapa de la startup, el resto de los componentes del plan de negocio.

A continuación, veremos los cambios introducidos en cada uno de los siete bloques que componen el canvas actual que puede ser visto aquí.

Customer Segments

Al tratar de introducir una nueva propuesta de valor (que veremos luego en el Value Proposition) vimos que la propuesta actual y la nueva propuesta que estábamos introduciendo tenían dos tipos de clientes diferentes. Los cambios realizados fueron los siguientes:

• Eliminamos las casas de salud como posible cliente. En esta primera instancia, no nos enfocaremos a este segmento de mercado. Desde la entrevista con el propietario de la casa de salud quedó claro que no iba a ser sencillo vender servicios allí. Preferimos atacar otro tipo de clientes y luego, con el negocio funcionando y con un nombre fuerte en el mercado, replantearlo para una segunda etapa del modelo de negocios.
• Dividimos a los familiares de enfermos en dos segmentos de clientes. El primero, que es el que teníamos en mente desde un principio, es el de los familiares cuidadores "full time". Es decir, aquellos cuidadores que dedican su vida completa a cuidar al enfermo. Por ejemplo, jubilados que cuidan a sus parejas enfermas. En este segmento colocamos también a los familiares del cuidador (por ejemplo, hijos) que son los que pueden efectivamente pagar este servicio.
• El segundo segmento identificado, es el de los cuidadores activos; aquellos que a pesar de cuidar a sus enfermos siguen realizando sus actividades profesionales o laborales. Este segundo segmento suele contratar un cuidador para el horario laboral, generalmente una persona que con el tiempo genera capacidades y conocimientos para cuidar a la persona y que, una vez fallecido el enfermo, queda sin empleo (es un desempleo seguro).

Lo que pretendemos con esta nueva segmentación, es separar la propuesta de valor para estos dos tipos de cliente, ya que entendemos que los "dolores" que pueden llegar a atacar pueden ser diferentes y adicionalmente no siempre serán compartidos.

Value Proposition

Aquí materializamos los segmentos que anteriormente separamos. Las propuestas son:

• Familiares cuidadores: La propuesta de valor continúa siendo la misma que hemos trabajado hasta la sesión pasada: apoyo psicológico a los familiares cuidadores y acompañante temporal para que los cuidadores puedan tener tiempo para ellos mismos. Esto crea una contención para los cuidadores que les va a mejorar su nivel de vida y por transitiva, la calidad de vida de los enfermos.
• Familiares activos: La propuesta de valor, además de la anterior, es la de asegurar la atención de los enfermos y las actividades de los cuidadores contratados. Este valor será entregado por un nuevo servicio que brinde
• Bolsa de cuidadores disponibles para trabajar.
• Servicio psicológico para los familiares y cuidadores.
• Servicio de reemplazo al cuidador en caso de enfermedad o renuncia del mismo. De esta manera el enfermo siempre tendrá una opción ante la no disponibilidad del cuidador que la familia está contratando.
• Servicio de capacitación para el cuidador.
• Servicio de recolocación del cuidador una vez que el enfermo fallece y sus servicios no son necesarios.

Este último servicio complementa a los ya existentes. Por lo tanto, la propuesta de servicios de esta startup es la siguiente:

• Servicio Premium: 40 horas semanales de un cuidador más apoyo psicológico a la familia.
• Servicio Top: 20 horas mensuales de cuidador más apoyo psicológico a la familia.
• Servicio Básico: 10 horas mensuales de cuidador más apoyo psicológico a la familia.
• Seguro de asistencia: Bolsa de trabajo de cuidadores, más cuidador de reemplazo ante falta del cuidador contratado por la familia, más apoyo psicológico a la familia y el cuidador, más capacitación al cuidador.
• Prepaga: Acceso a reducción futuro de precio más seguimiento en la situación cognitiva del asociado.

Key Activities

Aquí detectamos algunas actividades que creemos que serán costosas de desarrollar y no aportarán valor a la estrategia definida mientras que explicitamos una de las actividades que creemos que apalancará el negocio y nuestra posición dentro del mismo.

• Pensamos que una actividad con el lobby médico sería costosa a menos que ya estemos dentro del mismo. Adicionalmente a este alto costo asociado, inferimos que no tendrá gran impacto para el negocio, ya que formar opinión en este círculo implica contar con trayectoria y recomendaciones previas. Si bien es una actividad que deberíamos realizar, no vemos que sea crítica para nuestro negocio. Por esta razón se elimina de las key activities.
• Incorporamos como actividad clave, la evangelización en la enfermedad. Mediante la educación y difusión de la enfermedad, y lo que ella significa, se romperá el taboo respecto al servicio, potenciando el valor que aporta el mismo, tanto al cliente como a la sociedad.

Key Resources

No identificamos en este bloque ningún cambio a realizar. Solo identificamos como recursos clave a las personas con las que daremos nuestros servicios.

Key Partners

Aquí realizamos algunos cambios tendientes a establecer el ecosistema de empresas y profesionales con los que trabajaremos.

• Mantuvimos a AUDAS como Key Partner. Para la actividad de evangelización, potenciaremos las actividades y capacidades de AUDAS. Asimismo, ser una referencia para AUDAS respecto a la contención y mejora de la calidad de vida de los acompañantes permitirá mejorar nuestra posición con los cuidadores y familiares.
• Las escuelas de enfermería fueron visualizadas, al inicio, como un potencial partner para nutrirnos de recursos humanos y generar los perfiles necesarios. Mantenemos la duda que los cuidadores deban ser enfermeros titulados, por lo que el aporte mutuo que podremos establecer con las escuelas de enfermería no está claro.
• Laboratorios. Creemos que los laboratorios pueden ser sponsors de algunas de nuestras actividades, en especial las de evangelización. Tenemos pactada una entrevista con un Gerente de Urufarma donde esperamos obtener mayor información y confirmar o eliminar la posibilidad de establecer partnership con los laboratorios.
• Rosario Lemus: Como dijimos en post anteriores, creemos que Rosario Lemus puede ser una socia de negocio interesante. Los productos ofrecidos por ambos son complementarios (y por lo tanto pueden potenciarse mutuamente) y su conocimiento puede ser importante para capacitar y seleccionar nuestros recursos humanos.
• GENIA - WAACS: Sus metodos de diagnóstico temprano pueden ser parte integral de los servicios de prepago y agregarle al mismo un valor que vaya más allá de los simples descuentos futuros de la cuota. Así como para el caso de Lemus, aquí entendemos que los servicios prestados por ambas partes serían complementarios, pudiendo generar sinergías positivas para ambas partes.

En este sentido, estamos estableciendo socios de negocios en casi todas nuestras actividades clave y a las diferentes propuestas de valor que estamos ofreciendo.

Cost Structure

La estructura de costos se mantiene igual que en la sesión pasada.

Revenue Streams

Realizamos una revisión sobre el modelo de ingresos de Fee Mensual, pensando en el nuevo producto definido (Seguro de Asistencia). En tal sentido, así como incorporamos un nuevo segmento, incorporamos una nueva tarifa de ingresos.

Conclusión

Hemos realizado en esta semana una nueva mirada al modelo de negocio tratando de recoger no solo los comentarios de los docentes, compañeros y el "out of the building". También hemos tenido en cuenta nuestras nueva visión del negocio, la cuál va cambiando ante cada nuevo pivote. Ya finalizando el curso sentimos que la idea es más concreta y que estamos pudiendo orientarnos claramente a lo que queremos brindar y a como queremos hacerlo.