Los laboratorios como Partners

Con motivo de acercarnos a una conclusión, acerca si podríamos considerar a un actor del sector Farmacéutico como posible partner para nuestra organización, es que decidimos salir nuevamente del edificio y entrevistarnos con el Gerente Financiero de uno de los principales laboratorios del país. 

La decisión de realizar dicha entrevista con alguien vinculado al sector financiero, recayó principalmente en conocer los móviles reales que mueven a un laboratorio (sea cual sea) para patrocinar o no en un tercero (grupo de interés para los laboratorios).

El resultado, si bien no es alentador en términos de imaginar un futuro trabajo en conjunto o imaginar un panorama de apoyo a nuestro negocio desde la industria farmacológica, sí nos permite alinear mejor los esfuerzos y continuar trabajando en la composición de nuestro canvas (en el grupo de Partnerships).

En el Uruguay y, justo es decirlo, en muchos otros países principalmente de la región donde el desarrollo de I+D por parte de laboratorios es bajo, no es común la inversión directa o el apoyo económico a centros asistenciales como el nuestro. Varias razones son las que nos explicara el entrevistado podrían surgir para tomar un tipo de decisión como la mencionada. Sin lugar a dudas la principal es que no existe en éste caso un grupo de interés fuerte que realice campañas agresivas en pos de conseguir apoyo por parte no solo del mundo mediático sino también estatal y privado para con las personas que sufren de la enfermedad de Alzheimer. Los grupos de interés a los que sponsorea la industria farmacéutica, son aquellos que tienen un potencial activista tal, que presione a políticas estatales a subvencionar medicamentos de elevado precio, o presione a las diferentes corporaciones médicas para que  introduzcan determinada droga al circuito normal de prescripciones.

Se nos ejemplificó esto con el caso de los enfermos de SIDA, como han logrado movilizarse y evangelizar mundialmente al mundo entero sobre la enfermedad. En este caso los enfermos son claramente los propios activistas en pos del apoyo. Al ser directamente ellos quiénes precisan el fin económico, han hecho suya la "bandera" de reclamar medicamentos de alto precio (y supuestamente de excelente resultado para su enfermedad) ante las autoridades estatales, logrando así que los mismos Estados desarrollen campañas que incluyen medicamentos y auxilios asistenciales dentro de sus políticas público-sociales. Claramente los laboratorios, al ser responsables directos de la fabricación de dichos medicamentos y, ser claros beneficiarios en términos económicos, son partícipes de fuertes inversiones en las campañas de apoyo; de esta manera propician la rentabilización de sus empresas mediante el suministro de medicamentos subvencionados por el Estado. En nuestro país, existe el Fondo Nacional de Recursos, institución creada por el decreto Ley 14.897 con carácter de persona pública no estatal, que brinda cobertura financiera a procedimientos de medicina altamente especializada y a medicamentos de alto costos para toda la población residente en el país y usuario del FONASA.

En el caso del Alzheimer, la propia Asociación Alzheimer del Uruguay es un actor muy pequeño que dista mucho de ejercer presión mínimamente frente al MSP, el cual incluso no considera la enfermedad como tal y por ende no planifica apoyos especiales a estos enfermos o familiares. Por esta razón, y porque los grupos de interés no son activistas per se,  es que los laboratorios no perciben interés en realizar políticas de RSE vinculadas a la enfermedad en cuestión, ya que generalmente, el fin de las políticas de RSE, son mejorar la rentabilidad de las compañías; y el caso demuestra (a priori) poca movilización de la ciudadanía que genere la masa crítica necesaria que "obligue" a la toma de decisiones por parte del Estado.

La conclusión principal, es no dedicar esfuerzos a buscar asociaciones en la industria farmacéutica, en esta instancia del proceso. Como segundo corolario de la reunión, reforzamos la necesidad de acciones que permitan la "evangelización de la enfermedad" en la sociedad, donde quien debe liderar el proceso es la Asociación Alzheimer del Uruguay, y nuestro rol sea de apoyo permanente e impulsor activo de estas acciones. Estamos convencidos que una vez "evangelizada" la población, y humanizada la enfermedad, que el servicio que pretendemos brindar abandonaría un segmento pequeño de la población, para ser un servicio masivo.

Ultimo canvas - Definiendo nuestro MVP

Luego de haber tenido siete interacciones con el grupo docente y nuestros compañeros, así como, varias salidas del edificio, terminamos teniendo el canvas que se puede ver aquí. No consideramos este modelo de negocios como algo cerrado ni mucho menos. Aún sin salir a ofrecer el servicio de manera proactiva a los clientes, sentimos que el estado actual del mismo nos permite acotar muy bien los servicios a ofrecer, no distraernos en atacar clientes o negocios que no son los que vemos como más probables y de esta manera maximizar el esfuerzo. 

Claramente el feedback de los clientes con el servicio y lo que los propios clientes nos vayan pidiendo como adicionales a nuestra propuesta permitirán que el modelo de negocio siga madurando.

Respecto al canvas, hemos definido quedarnos solamente con el servicio de acompañantes temporales, eliminando la preventa del modelo de negocio. Esta propuesta inicial pareció en cierto momento que podría llegar a funcioanr e incluso hoy creemos que puede tener futuro. Sin embargo, creemos que el mercado debe madurar más para poder adoptarlo. En este sentido, posicionarnos fuertemente en el mercado, potenciando nuestra "marca" en base a los servicios de cuidadores temporales y hacer una base de clientes que permitan mantener una estructura aceptable (algo que discutiremos en una entrada posterior) financiada de manera correcta y poder afianzarnos frente a los inversionistas del negocio.

Sobre los servicios se consolidaron los key resources, los key activities y sobre todo los key partners.  En este último punto aún tenemos algunas dudas, como ser los laboratorios (a los cuales no les hemos notado gran interés respecto a la participación en un proyecto de este tipo, principalmente porque el foco de ellos parece venir por el lado de los médicos) y Genia-WACCS, ya que el servicio planteado será utilizado cuando las personas ya están enfermas y por lo tanto tiene poca utilidad contar con una visión a futuro de las posibilidades de tenerla (ya que a esa altura es una certeza); quedando para otra instancia de pivotes, la incorporación de análisis de determinación de la enfermedad y venta del prepago.

Quedaría pendiente salir a ofrecer el producto. Aquí es donde creemos que tenemos que trabajar algunos puntos que no se consideran en el curso, como ser el marketing del producto a ofrecer. Es un tema que en muchos casos puede ser considerado tabú, por lo que el tratarlo con respeto y altura será clave para que el producto sea aceptado.

Pivoteando nuevamente

Tomando como base el feedback obtenido en la sección pasada y de discutir como atacar algunos puntos planteados (por ejemplo la posibilidad existente de que los familiares nos "robaran" los cuidadores, en la categoría Premium) llegamos a pivotear nuevamente sobre el modelo de negocio. En este sentido, llegamos a una nueva versión del canvas mucho más enfocada no solo al MVP que habíamos establecido, sino también a mantener acotados, para esta etapa de la startup, el resto de los componentes del plan de negocio.

A continuación, veremos los cambios introducidos en cada uno de los siete bloques que componen el canvas actual que puede ser visto aquí.

Customer Segments

Al tratar de introducir una nueva propuesta de valor (que veremos luego en el Value Proposition) vimos que la propuesta actual y la nueva propuesta que estábamos introduciendo tenían dos tipos de clientes diferentes. Los cambios realizados fueron los siguientes:

• Eliminamos las casas de salud como posible cliente. En esta primera instancia, no nos enfocaremos a este segmento de mercado. Desde la entrevista con el propietario de la casa de salud quedó claro que no iba a ser sencillo vender servicios allí. Preferimos atacar otro tipo de clientes y luego, con el negocio funcionando y con un nombre fuerte en el mercado, replantearlo para una segunda etapa del modelo de negocios.
• Dividimos a los familiares de enfermos en dos segmentos de clientes. El primero, que es el que teníamos en mente desde un principio, es el de los familiares cuidadores "full time". Es decir, aquellos cuidadores que dedican su vida completa a cuidar al enfermo. Por ejemplo, jubilados que cuidan a sus parejas enfermas. En este segmento colocamos también a los familiares del cuidador (por ejemplo, hijos) que son los que pueden efectivamente pagar este servicio.
• El segundo segmento identificado, es el de los cuidadores activos; aquellos que a pesar de cuidar a sus enfermos siguen realizando sus actividades profesionales o laborales. Este segundo segmento suele contratar un cuidador para el horario laboral, generalmente una persona que con el tiempo genera capacidades y conocimientos para cuidar a la persona y que, una vez fallecido el enfermo, queda sin empleo (es un desempleo seguro).

Lo que pretendemos con esta nueva segmentación, es separar la propuesta de valor para estos dos tipos de cliente, ya que entendemos que los "dolores" que pueden llegar a atacar pueden ser diferentes y adicionalmente no siempre serán compartidos.

Value Proposition

Aquí materializamos los segmentos que anteriormente separamos. Las propuestas son:

• Familiares cuidadores: La propuesta de valor continúa siendo la misma que hemos trabajado hasta la sesión pasada: apoyo psicológico a los familiares cuidadores y acompañante temporal para que los cuidadores puedan tener tiempo para ellos mismos. Esto crea una contención para los cuidadores que les va a mejorar su nivel de vida y por transitiva, la calidad de vida de los enfermos.
• Familiares activos: La propuesta de valor, además de la anterior, es la de asegurar la atención de los enfermos y las actividades de los cuidadores contratados. Este valor será entregado por un nuevo servicio que brinde
• Bolsa de cuidadores disponibles para trabajar.
• Servicio psicológico para los familiares y cuidadores.
• Servicio de reemplazo al cuidador en caso de enfermedad o renuncia del mismo. De esta manera el enfermo siempre tendrá una opción ante la no disponibilidad del cuidador que la familia está contratando.
• Servicio de capacitación para el cuidador.
• Servicio de recolocación del cuidador una vez que el enfermo fallece y sus servicios no son necesarios.

Este último servicio complementa a los ya existentes. Por lo tanto, la propuesta de servicios de esta startup es la siguiente:

• Servicio Premium: 40 horas semanales de un cuidador más apoyo psicológico a la familia.
• Servicio Top: 20 horas mensuales de cuidador más apoyo psicológico a la familia.
• Servicio Básico: 10 horas mensuales de cuidador más apoyo psicológico a la familia.
• Seguro de asistencia: Bolsa de trabajo de cuidadores, más cuidador de reemplazo ante falta del cuidador contratado por la familia, más apoyo psicológico a la familia y el cuidador, más capacitación al cuidador.
• Prepaga: Acceso a reducción futuro de precio más seguimiento en la situación cognitiva del asociado.

Key Activities

Aquí detectamos algunas actividades que creemos que serán costosas de desarrollar y no aportarán valor a la estrategia definida mientras que explicitamos una de las actividades que creemos que apalancará el negocio y nuestra posición dentro del mismo.

• Pensamos que una actividad con el lobby médico sería costosa a menos que ya estemos dentro del mismo. Adicionalmente a este alto costo asociado, inferimos que no tendrá gran impacto para el negocio, ya que formar opinión en este círculo implica contar con trayectoria y recomendaciones previas. Si bien es una actividad que deberíamos realizar, no vemos que sea crítica para nuestro negocio. Por esta razón se elimina de las key activities.
• Incorporamos como actividad clave, la evangelización en la enfermedad. Mediante la educación y difusión de la enfermedad, y lo que ella significa, se romperá el taboo respecto al servicio, potenciando el valor que aporta el mismo, tanto al cliente como a la sociedad.

Key Resources

No identificamos en este bloque ningún cambio a realizar. Solo identificamos como recursos clave a las personas con las que daremos nuestros servicios.

Key Partners

Aquí realizamos algunos cambios tendientes a establecer el ecosistema de empresas y profesionales con los que trabajaremos.

• Mantuvimos a AUDAS como Key Partner. Para la actividad de evangelización, potenciaremos las actividades y capacidades de AUDAS. Asimismo, ser una referencia para AUDAS respecto a la contención y mejora de la calidad de vida de los acompañantes permitirá mejorar nuestra posición con los cuidadores y familiares.
• Las escuelas de enfermería fueron visualizadas, al inicio, como un potencial partner para nutrirnos de recursos humanos y generar los perfiles necesarios. Mantenemos la duda que los cuidadores deban ser enfermeros titulados, por lo que el aporte mutuo que podremos establecer con las escuelas de enfermería no está claro.
• Laboratorios. Creemos que los laboratorios pueden ser sponsors de algunas de nuestras actividades, en especial las de evangelización. Tenemos pactada una entrevista con un Gerente de Urufarma donde esperamos obtener mayor información y confirmar o eliminar la posibilidad de establecer partnership con los laboratorios.
• Rosario Lemus: Como dijimos en post anteriores, creemos que Rosario Lemus puede ser una socia de negocio interesante. Los productos ofrecidos por ambos son complementarios (y por lo tanto pueden potenciarse mutuamente) y su conocimiento puede ser importante para capacitar y seleccionar nuestros recursos humanos.
• GENIA - WAACS: Sus metodos de diagnóstico temprano pueden ser parte integral de los servicios de prepago y agregarle al mismo un valor que vaya más allá de los simples descuentos futuros de la cuota. Así como para el caso de Lemus, aquí entendemos que los servicios prestados por ambas partes serían complementarios, pudiendo generar sinergías positivas para ambas partes.

En este sentido, estamos estableciendo socios de negocios en casi todas nuestras actividades clave y a las diferentes propuestas de valor que estamos ofreciendo.

Cost Structure

La estructura de costos se mantiene igual que en la sesión pasada.

Revenue Streams

Realizamos una revisión sobre el modelo de ingresos de Fee Mensual, pensando en el nuevo producto definido (Seguro de Asistencia). En tal sentido, así como incorporamos un nuevo segmento, incorporamos una nueva tarifa de ingresos.

Conclusión

Hemos realizado en esta semana una nueva mirada al modelo de negocio tratando de recoger no solo los comentarios de los docentes, compañeros y el "out of the building". También hemos tenido en cuenta nuestras nueva visión del negocio, la cuál va cambiando ante cada nuevo pivote. Ya finalizando el curso sentimos que la idea es más concreta y que estamos pudiendo orientarnos claramente a lo que queremos brindar y a como queremos hacerlo.

Afinando la brocha - Acercándonos a la ecuación económica

Esta semana nos centramos en revisar cuales son los costos que aplicarían a nuestros servicios y luego ver, en base a los servicios a ofrecer y precios de referencia obtenidos con posibles clientes (en base a los segmentos seleccionados), la cantidad de clientes que deberíamos tener para poder solventar los costos.

Costos

Dentro de los costos, tenemos identificados los siguientes (estos se encuentran descriptos en la sección Cost Structure del Canvas. Los precios son obtenidos en base a laudos definidos por los consejos de salario del rubro Consejos de Salud y Anexos / Servicios de Acompañantes con alguna variable de ajuste considerando el tipo de servicio a brindar (se tomaron sueldos mejores a los laudos para asegurarnos personal de calidad y con la motivación para recibir la capacitación necesaria).

• Acompañantes:                                       $177.408
• Telefonistas:                                            $  63.000
• Psicólogo:                                               $114.400
• Costos de Funcionamiento:                     $  29.000
• Alquiler, Teléfono, Internet, Luz
• Margen (20%):                                       $  76.762
• Total:                                                    $460.570

Algunas consideraciones respecto a los costos definidos:

• Se calcularon tres turnos de tres acompañantes cada uno. Esto cubrirán todos los turnos y pondrán brindar 1.584 horas mensuales de servicio.
• Se tienen cuatro telefonistas que cubrirán en tres turnos con rotación de día libre, las 24 horas de atención telefónica.
• El servicio de psicólogo será tercerizado en un principio. Se tendrá un estimativo de 880 horas mensuales, lo cuál es un 88% del total de horas posibles de uso.
• Los costos de funcionamiento se estiman para una instalación mínima donde desarrollar las instalaciones.

Servicios y precios

A la Minimum Value Proposition definida la sesión pasada, hemos refinado más la misma eliminando como segmento de mercado las casas de salud. Por lo tanto, se definen cuatro servicios que serán los que comercializaremos pensando en los familiares de los enfermos y en las personas propensas a sufrir del mal de Alzheimer. De esta manera, definimos cuatro productos con los que comenzaríamos el servicio:

• Servicio Premium: Este servicio tomará en cuenta una dedicación de 40 horas semanales de un cuidador especializado en Alzheimer más dos horas mensuales de un psicólogo especializado disponible permanentemente. Este servicio tendrá un costo mensual de $ 25.000.
• Servicio Top: Se contará con 20 horas mensuales de cuidador a ser utilizado en cualquier momento, con un aviso previo de una hora en casos de emergencia o 12 horas en casos que pueden ser coordinados. El máximo de utilización podrá ser de cuatro horas por instancia. A esto se le suma hasta dos horas mensuales de un psicólogo especializado disponible permanentemente. Este servicio tendrá un costo mensual de $ 3.500.
• Servicio Básico: Se contará con el mismo servicio que el anterior, solo que el límite de horas será de 10 horas mensuales. Este servicio tendrá un costo mensual de $ 2.500.
• Prepago: Aseguramiento de servicio a futuro, contando con un descuento futuro sobre el costo y con consultas psicológicas y de profesionales. Este servicio tendrá un costo mensual de $ 300.
• Los usuarios con un año de antigüedad tendrán un descuento del 10%
• Los usuarios con más de 3 años de antigüedad tendrán un 20%.
• Los usuarios con más de 7 años de antigüedad tendrán un 40%.

Tomamos como primera instancia para cubrir los costos fijos nombrados en la sección anterior, utilizar únicamente los servicios Top y el servicio Básico, estresando así el modelo y conocer un escenario relativamente cierto y extremo. Para cubrir con los costos y obtener el margen previsto, se deberá contar con 172 asociados. El servicio Premium, debido a la dedicación necesaria del cuidador para brindarlo, deberá ser cubierto por contrataciones específicas, por lo que cubrirán los costos por los propios servicios. El prepago, por otro lado, busca adelantar los márgenes del negocio al presente asegurando a los usuarios la prestación del servicio.
Inicialmente, en una primera estimación, la cantidad de usuarios potenciales del servicio se identificaba en 8.000, calculos alcanzado en sesiones anteriores.

"Cubrimiento del servicio"

Este servicio dará ganancias en cuanto no se brinden absolutamente todos los servicios que se proponen. El cubrimiento dado por esta estructura con esta cantidad de clientes, da un cubrimiento del 71% de las horas. Este cubrimiento es mucho mayor que en otros servicios de compañía (SECOM tiene 140.000 afiliados cubiertos con 1.400 acompañantes [1], un 1%), pero se estará trabajando directamente con usuarios que utilizan activamente el servicio (a diferencia que en otros servicios de acompañantes). 

Se espera que no sea necesario un porcentaje mayor de cubrimiento. Los cuidadores primarios no acudirán al servicio siempre debido al sentimiento psicológico asociado al abandono del enfermo siempre que el mismo no sea necesario. Contamos con que un porcentaje de los usuarios no usen el servicio (posiblemente el servicio sea pago por los hijos del cuidador primario como una manera de proteger sus propios tiempos y poder responder a los imprevistos del cuidador principal).

Cambios en el Canvas

El canvas puede ser encontrado aquí. Se eliminó del mismo el segmento de cliente de las casas de salud, si bien se mantienen las mismas como socios de negocio y como posibles canales de venta. Esto implica a que nos enfocaremos en el servicio ya nombrado, pensando en que se logra con este MVP un modelo de negocio que podría ser sustentable y que nos permitirá luego ir evolucionando el servicio.

Revisión del Canvas

Luego de haber revisado el product-market fit en base a las investigaciones realizadas, particularmente datos obtenidos en reuniones con clientes, nos hemos dedicado a revisar el canvas. Comenzamos por los cuadrantes ya revisados la semana pasada (Value Proposition y Market Segments), y en función de las observaciones recibidas en la sesión 3, hemos revisado el resto de los sectores del canvas. El resultado del canvas puede verse aquí.

Convención de colores

Para poder tener seguimiento de los puntos modificados en el canvas, hemos seguido la siguiente convención de colores:

• Entradas amarillas: Se mantienen desde la versión anterior del canvas.
• Entradas rojas: Se eliminan desde la última versión del canvas.
• Entradas verdes: Se modificaron desde la pasada versión de canvas

Esta convención se mantendrá en las próximas secciones.

Análisis del Canvas

A continuación describiremos los puntos que hemos definido en el canvas con una pequeña explicación de cada uno.

Customer Segments

Los cuatro segmentos identificados del mercado son:

• Enfermos y familiares: Estos son el principal segmento objetivo del producto diseñado. Son las familias que tienen un cuidador primario del enfermo y que tienen el cuidado del enfermo en su casa.
• Casas de salud: Son establecimientos que pueden cuidar enfermos de Alzheimer. Atacamos las casas de salud genéricas, sin especialización que cuidan enfermos con diferentes dolencias.
• Personas propensas a la enfermedad: Identificamos mayores de 55 años con antecedentes familiares de la enfermedad.
• Servicios de salud: Este grupo se ha agregado como posible cliente (pensando en complementar los servicios que ofertan con los nuestros). Sin embargo, no hemos tenido contacto (por más que se ha tratado de establecer) con ninguna empresa de este tipo para validar el hecho que pueda ser cliente. Como consecuencia de no conseguir una entrevista, no hemos podido establecer una propuesta de valor para ese segmento.

Se eliminó como posible segmento el de enfermos leves o personas comunes, ya que no vemos potencial de contratación del servicio.

Value Propsition

Las dos grandes propuestas de valor identificados son:

• Familiares: La propuesta de valor pasa por mantener o mejorar la calidad de vida e informar a quien cuida de los enfermos y así poder mejorar la calidad del cuidado que realizan. Los servicios identificados son:
• Apoyo psicológico y contención. Mediante atención personal o telefónica, el cuidador puede realizar consultas y sesiones con especialistas (psicologos y cuidadores especializados) con el objetivo de manejar el stress y las tensiones presentes en las actividades de cuidado del enfermo.
• Acompañantes temporales: Mediante coordinación especial se pueden coordinar períodos puntuales de cuidado (en instancias de hasta 8 horas y con un máximo de horas mensuales) de manera que el cuidador pueda desarrollar su vida normalmente y contar con un cuidador especializado en la enfermedad (cuidador "suplente") y así poder manejar situaciones de contingencia (por ejemplo, la realización de un trámite o simplemente contar con tiempo para si mismo) que no puede realizar normalmente debido a la necesidad del paciente de cuidar con compañía permanente.
• Casas de Salud: Podrán contar con servicios de asesoramiento desde el punto de vista locativo, logístico y profesional respecto al cuidado de sus enfermos de Alzheimer. También podrán contar con instancias de capacitación a sus empleados donde se les pueda enseñar técnicas de cuidado y particularidades de la enfermedad.

Se eliminaron en esta instancia las propuestas de valor para los posibles enfermos, ya que no son parte del MVP actualmente manejado.

Canales

Hemos pensado en los canales de venta de nuestro producto. 

• Casas de Salud: El servicio aquí se vendería como un OEM a los servicios de la casa de salud. Complementarían los servicios prestados por las instituciones.
• Cuerpo Médico: Los médicos que tratan la enfermedad de Alzheimer a pacientes, pueden ser un canal para llegar a los pacientes.
• Fuerza de Venta: Tendremos una fuerza de venta propia, especialmente entrenada para tratar con los familiares de enfermos y sus problemáticas. Se busca que el trato sea lo más personal posible ya que desde la misma venta se tiene que sentir la contención a la familia.
• Asociación Alzheimer del Uruguay: La colaboración con AUDAS será un canal de venta de por sí, en un lugar donde se "tiene al alcance" al segmento de mercado más significativo.

Si bien hemos colocado todos los canales posibles, creemos que el canal de fuerza de venta junto con el de AUDAS serán aquellos que explotaremos en una primera instancia. 

Relación con el cliente

La relación con los clientes será totalmente personalizada. Esto es clave para que los usuarios sean contemplados de manera especial en todo momento, tratando de entender las particularidades de cada enfermo.

• Atención personalizada: Inicialmente el contacto podrá realizarse de manera telefónica y en muchas instancias, posterior a que el usuario sea cliente del servicio, se podrá realizar la comunicación por esta vía. Sin embargo la venta y las situaciones de definición se realizarán de manera personal en la casa del cliente. De esta manera se conocerá no solo al cliente, sino a toda la realidad en la cuál se encuentra inmerso.
• Medios tecnológicos: Para complementar la atención personalizada se contará con medios como correo electrónico y chat. Estos medios tecnológicos además pueden servir para poder generar un sentimiento de comunidad en donde los usuarios del servicio puedan compartir sus experiencias con el cuidado de los enfermos.

Actividades clave

Se identifican una serie de actividades que deben ser realizadas de manera correcta para poder entregar la propuesta de valor adecuadamente.

• Selección de personal: Seleccionar las personas correctas, y que posean vocación de servicio y cuidado, es clave para que se pueda brindar un adecuado servicio a los enfermos, así como, la contención a los clientes de manera diferencial a los servicios de cuidado y compañía que actualmente existen.
• Capacitación: Mantener actualizado al personal de la empresa en los aspectos referentes a la enfermedad, medicación para su cuidado y contención a los familiares. Estos aspectos los consideramos fundamentales para lograr la sustentabilidad de la ventaja competitiva.
• Lobby Médico: Tener un fuerte relacionamiento con los médicos tratantes de la enfermedad es importante para ofrecer nuestra solución a los familiares. De manera similar a los visitadores médicos de los laboratorios, el conocimiento de la opción por parte de los doctores hace posible la recomendación de nuestros servicios a los segmentos objetivo.
• Logística de asignación: Poder colocar a la persona justa en el momento apropiado es el core de nuestro negocio y en donde la empresa debe poner cuidado. El cuidado de los enfermos lo realiza los cuidadores; la empresa debe colocar esos cuidadores donde y cuando se los necesite.

Se eliminó al call center como actividad clave, pensando principalmente que esto es una herramienta para realizar la actividad. En un principio se pueden comenzar con herramientas menos sofisticadas para poder comenzar a probar los aspectos logísticos. A medida que el servicio crezca, la logística de asignación va a necesitar una herramienta más sofisticada).

Socios

Los socios de negocio son muy importantes en este tipo de servicio. Sin estas asociaciones, consideramos complejo poder crear una posición en el mercado y contar con mecanismos que hagan sustentables nuestras ventajas competitivas.

• Asociación Alzheimer del Uruguay: Esta asociación debiera ser nuestro principal aliado. Nuestra startup debiera colaborar con ella dándole soporte y medios para llevar a cabo su propósito, ya que no existe actualmente nadie más que realice actividades de difusión y concientización. 
• Casas de Salud: Debieran ser nuestros aliados para llegar a los enfermos y a la familia de los que allí se alojan. Asimismo, muchas de las casas de salud podrán mejorar su posición en el mercado para el nicho de los enfermos de Alzheimer contando con servicios especializados y en una mejora de la calidad de servicio para estos enfermos.

También visualizamos que las escuelas de enfermería podrían ser un socio de negocio. La calidad de los profesionales que brinden nuestros servicios depende de donde y como estudien.

Hemos eliminado los servicios de seguridad. Inicialmente pensabamos brindar algunos servicios (como por ejemplo la ubicación de enfermos via GPS) que podrían ser brindados por empresas de seguridad, pero estos servicios no forman parte de nuestros MVP.

Recursos claves

El recurso clave son los profesionales que trabajan en la empresa. Sin ellos no podemos brindar nuestros servicios y la calidad de los mismos definirán la calidad del servicio que prestemos.

Estructura de costo

Tendremos principalmente costos fijos derivados de la infraestructura de soporte. Debemos analizar que es lo más conveniente de manejar respecto a los profesionales: costos fijos o costos variables en base a la utilización del tiempo de los enfermeros. Posiblemente en una primera instancia esta última formula pueda ser la más atractiva.

• Recursos humanos: Agrupan los costos implicados en el personal que brinda el servicio. Esto incluye enfermeros, psicólogos, vendedores y personal administrativo.
• Costo de funcionamiento: Oficinas, líneas telefónicas y otros insumos necesarios para brindar el servicio.
• Publicidad: Debido a la imposibilidad de conocer a los enfermos y ofrecerles un merchandising uno a uno (los datos de salud son confidenciales y solo podremos acceder a estadísticas de los mismos) es necesario realizar actividades de difusión masivas para dar a conocer el producto.

Actualmente no estaremos ofreciendo servicios de especialización médica, por lo que no contaremos con costos en este sentido.

Estructura de Ingresos

Pensamos en obtener ingresos mediante dos vías:

• Mensualidades:  Principalmente para los familiares de enfermos pretendemos obtener ingresos mensuales mediante una modalidad de prepago de servicios. Esto asegurará la prestación de los servicios a los usuarios. Pretendemos cobrar de manera diferencial a los usuarios según el estadio de la enfermedad en la que se encuentran, bonificando a aquellos usuarios que se inscriban en los primeros estadios de la enfermedad.
• Cobro por servicios: Se cobrarán servicios de asesoramiento y de capacitación de manera individual. También podrán contratarse servicios de manera individual, pero los precios serán mayores y no se asegurará la prestación de los servicios.

Minimum Value Proposition

Semana 3

En base al trabajo que hemos realizado con posibles clientes y partners, encontramos algunas dificultades en la implementación del servicio que impedirían contar con algunos de los servicios que habíamos identificado inicialmente.

La principal dificultad que visualizamos es la de conseguir personal calificado de alto nivel, como ser médicos y psicólogos especializados en la enfermedad. Según la Asociación Alzheimer del Uruguay, no existen en Uruguay personal con ese perfil, e incluso a nivel de las autoridades nacionales no existe una visualización aún de la enfermedad como un punto a tener en cuenta. De esta manera, no va a ser posible en un inicio dar algunos servicios pensados, como ser médicos de cabecera o atacar algunos clientes como ser los médicos.

Esto nos refuerza la idea de comenzar por un servicio mínimo que pueda ser posible implementar con capacidades locales. De esta manera, refinamos Market Segments de mercado a tres y definimos para ellos una propuesta de valor y el Revenue Stream.

• Enfermos o potenciales enfermos: Este tipo de segmentos son aquellos que tienen antecedentes familiares fuertes de presencia de la enfermedad o que se encuentran en los primeros dos estadios de la Evaluación Funcional FAST. [1]. Estos clientes pagaran una cuota mínima mensual por servicios psicológicos y la incorporación en actividades que les permitan mantener una vida activa y ralentizar la enfermedad. Estos servicios sirven también como un marco para el diagnóstico temprano de la enfermedad.
• Familiares de enfermos: Incluye cuidadores primarios y sus familias. Por un fee mensual podrán acceder a servicios de soporte en el cuidado de los enfermos (psicológico y de capacitación en el cuidado) y de servicios temporales de cuidado (con un máximo de horas mensuales). El fee mensual les permitirá acceder a estos servicios básicos. El fee será mayor según el estadio de la enfermedad del enfermo.
• Casas de Salud: Los servicios que se prestarán a las casas de salud serán de asesoramiento en el cuidad de los enfermos y asesoramiento en temas locativos y de entorno. También se brindarán capacitaciones a los empleados de casas de salud. Se tendrán dos modalidades por la cuál el flujo de dinero llegará a nosotros: mediante un fee mensual de las casas de salud o mediante el cobro de los servicios a medida que sean requeridos.

Respecto al fee mensual, se implementará un mecanismo por el cuál la cuota sea más barata según la "antigüedad" de los usuarios. Serán aceptados enfermos en cualquier estadio de la enfermedad, pero los usuarios que comiencen a suscribir los servicios en estadios tempranos serán bonificados para los estadios posteriores. De esta manera, un usuario que se encuentre en el estadio 6 y que sea usuarios de los servicios desde el estadio 2 tendrá una cuota más barata que un usuario del mismo estadio que recién se incorpore a los servicios. De esta manera incentivamos a que se comience a suscribir el servicio en aquellas etapas tempranas donde se requieren menor cantidad de servicios por parte de la empresa.

El canvas puede ser consultado aquí. Comparando con el canvas anterior, solo se modificaron las secciones de Market Segments, Value Propositions y Revenue Streams. A partir de allí comenzaremos a trabajar el resto de las secciones del canvas.

Referencias

[1] Evaluación Funcional FAST - Las fases de la demencia: http://www.dementiacarecentral.com/node/1064, Ultima visita, 17/5/2014

Primera aproximación al proyecto - Canvas y tamaño del mercado

Idea fuerza

Luego de discutir diferentes ideas, problemas y posibles soluciones propuestas a cada situación, alcazamos la unanimidad en nuestro pensamiento y promovemos la siguiente idea central:

Problema: identificar el perfil político-partidario de cada ciudadano, y asociarlo a las diferentes propuestas programáticas de los partidos políticos existentes en el mercado objeto de aplicación.

Solución: Generar un "test" que identifique a cada usuario del sistema con un determinado perfil, ofreciendo al usuario la posibilidad de elegir con cuál o cuales de las propuestas se siente más a fin. Una vez ingresado el perfil, el usuario tendrá como feedback los puntos en común con las diferentes propuestas programáticas, de las que deberá elegir al menos una.

La herramienta propuesta como solución, no solo termina en poder colaborar al usuario en su definición político partidaria (desde el punto de vista moral, social, cultural e intereses políticos), sino que una vez que el usuario se identifica con determinado perfil, la propuesta de valor secundaria es ofrecerle todas las noticias, links a spots, eventos, cartelera de actividades, entrevistas, actos, etc, colaborando con el usuario en la concentración de información sobre aquellas propuestas que haya elegido para "seguir". Según los movimientos de los diferentes candidatos, el sistema definirá alarmas que pondrán al usuario al tanto de las actividades de los candidatos que eligió seguir o de otros que puedan orientar sus propuestas a un perfil similar al del usuario.

Modelo de Negocio

En la actualidad, se cuenta con una primera versión del modelo de negocios utilizando el Business Model Canvas de Osterwalder. Esta versión se irá mejorando a medida que se vayan realizando las actividades de Customer Discovery y Customer Validation y realizando los pivotes necesarios. Nuestro Business Model Canvas puede ser encontrado aquí.

En una primera instancia, el canvas nos induce a pensar en las diferentes dimensiones que componen el modelo de negocio. Más allá de los que inicialmente se identifican al momento de definir la idea, nuevos componentes van a apareciendo y ampliando la visión acerca de las potencialidades y dificultades que vemos para llevar adelante el emprendimiento. También nos ha servido para generar, entre los diferentes miembros del equipo, las ideas respecto a aspectos fundamentales del negocio que se plantea tras la idea central (core).

En este sentido, vimos que el canvas es útil para documentar de manera fácil y ágil el modelo de negocios y vemos que este dinamismo será fundamental más adelante.

Tamaño del Mercado

Comenzamos a identificar cuál será el mercado máximo potencial, para luego delinear el mercado objetivo. En nuestro caso, vemos más de un mercado posible, por lo que hemos realizado el ejercicio en cada uno de los segmentos definidos. Estos números se basan en fuentes públicas disponibles, como ser las diferentes encuestas del INE y la edición 2013 del perfil del internauta que desarrolló Radar.

Es importante ver estos números como una primera aproximación al mercado potencial, por lo que en refinamientos posteriores tendremos más herramientas para definir un mercado alcanzable por el proyecto.

Partidos políticos

Pensando que el modelo de negocio establece una aproximación de los partidos políticos o candidatos por cada una de las campañas políticas, establecimos el siguiente tamaño de mercado:

• Campaña interna: 8 candidatos
• Campaña nacional (incluye balotage en caso de que el candidato pase): 4 candidatos.
• Campaña municipal: 76 candidatos (4 partidos por 19 departamentos).

Consultoras

Tomamos como posibles clientes del servicio las cuatro consultoras grandes de Uruguaay (Factum, Cifra, Radar y Equipos)

Usuarios finales

Se ve como potencial usuario todo aquellas personas mayores de 20 años que utilizan internet como fuente de información periodística. Dentro de ellos usuarios, pensamos que nuestro servicio será de especial interés para los indecisos (lo cuál, a la última encuesta de intención de voto nos da un 7%. De esta manera, nos da un numero potencial de usuarios de 50.700.

El número anterior lo vemos como un piso, ya que encontramos que nuestro servicio pudiera ser interesante para todos los usuarios de la prensa política en Internet. Un número que más se acerca a esa realidad es la de usuarios suscriptos a medios de prensa uruguayos en Internet, por lo cuál, tomando como ejemplo Observa, el número ronda los 98.000 (basados en la cantidad de suscriptores del canal Twitter).

Partimos de la base de que los cibernautas verán esta propuesta no como un reemplazo a las propuestas actuales, sino como un complemento específico para los temas políticos.

Franquiciados

Pensamos que podremos atacar un franquiciado por cada país de la región, excepto Brasil y Venezuela. Creemos que podemos alcanzar 8 franquicias con tamaños diferentes y por ende con ingresos disimiles.